第二百节 走近下属员工(2/2)
随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的、相互影响的。”“我们刚才知道管理是解决技术性问题的。是不是说在解决技术性问题的时候,关系就不重要了?”有人提问道。
“让我们这样说吧:领导者对技术性问题给出答案的时候,往往有明确的标准,而且执行标准之后的效果是很容易判断对错的。就好像做一道非常复杂的数学题一样,虽然步骤比较繁琐、比较复杂,但是只要你的答案是对的,而且人们愿意步步地将解题步骤看下去,最后也会知道你是对的。大家有没有想过,这个过程里面会有什么问题?”徐雷蒙盯着大家问。
这个时候有人低声地回答说:“如果下属员工以各种理由,拒绝认真地查看你那些复杂的解题步骤,就直接说你的答案是错的呢?哪怕他勉强地看了部分的解题步骤,却不承认你的答案,那怎么办?”
“请把掌声送给这位同事!这就是我们可能要面临的困惑。不管是解决技术性问题还是挑战性问题,得到下属员工的认是非常重要的,关系在这个时候就会起到非常微妙的作用。”
看到大家迷茫的眼神,徐雷蒙继续解释道:“领导在解决挑战性难题的时候,难题的特征是需要很长时间才能够解决,对解决问题的答案本身的验证需要很长时间。下属员工在不知道你的答案是否对、甚至在你的答案有可能是错的情况下,依然追随着你的原因只有一个:你们建立了彼此之间的信任关系。在领导活动中跟下属员工建立这种关系非常重要,如果解决问题的答案是确定的,关系可以帮助你说服下属员工严格执行;如果解决问题的答案是不确定的,你只有依靠这种关系来让下属员工始终追随你、相信你,让他们给你足够的支持、让你解决这些问题。”
“那么,怎么样才能建立这种良好的关系呢?”看得出来大家对这个话题很感兴趣。
“这就需要我刚才说的领导力修炼的第一条黄金定律:走近下属员工。大家听说过ceo病吗?”
看到有人在摇头、有人点着头,徐雷蒙继续说:“ceo病就是高层管理人员严重脱离基层员工,不了解本公司的真实状况、不了解公司所处的环境的真实状况、不了解公司内部其他员工对自己的想法。在很多公司里,得ceo病的最高领导者是最后一个得到重要消息的人。”
听到徐雷蒙的这一翻描述,大家总算想起来了:高高在上的高层领导者由于各种各样的原因,确实没有办法走近基层的员工,确实没有办法了解一线现场的详细信息。
“我们应该怎么做才能走近下属员工,防止我们自己被ceo病感染了?”有人迫不及待地提问道。
“大家听说过‘走动式管理’吗?这个词起源于惠普公司,但是自从人类有了领导活动之后,就有了所谓的‘走动式管理’。” 徐雷蒙说。
“哈哈!高层管理人员象征性地在我们办公室里晃来晃去,其实根本没有什么作用。”有人反驳说。
“哈哈,走动式管理当然不是只是在办公室里晃几下就算了。它并不是一件简单而又自然的事情,也需要一定的技巧和注意的方法。走动式管理需要经常性地、友善地、没有中心主题地、事先没有策划好地、但也绝非漫无边际地自然操作。走动式管理的主要目的是走近下属员工,发现大家的想法和意见,这需要高超的倾听技巧。”(作者注:具体关于“走动式管理”的细节,请参看本书第一百九十七节。)
“徐老师,走动式管理有哪些具体的形式?能给我们举些例子吗?”有人举手提问。
“现在的信息网络非常发达,我只给大家一些关键词,你们稍后自己可以上网去了解一下。大家采用过的形式,比如说卡夫食品ceo罗伯特.埃克特一起跟员工共进午餐的方式;思科ceo约翰.钱伯斯跟员工进行‘生日聚会’的方式;辛辛那提大学校长本尼斯‘办公室开放日’的做法;通用电气ceo杰克.韦尔奇亲自对员工进行培训的做法;万豪集团ceo小马里奥特假设‘自己没有办公室’的做法;大家经常做的跟离职员工进行面谈的做法;让员工担任自己的导师,或者自己担任员工的导师……这些形式都是‘走动式管理’。”
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